Desempenho

Avaliação de Desempenho: GUIA COMPLETO

dezembro 14, 2019
Tempo de leitura 31 min

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A avaliação de desempenho é um processo muito comum nas organizações. Porém há ainda muito espaço para aprimoramento. Trata-se de uma atividade que, na maioria das vezes, não atrai a adesão das lideranças. Não gera base consistente de informações para a orientar planos e decisões de Gestão de Pessoas.

Neste guia vamos abordar os fundamentos e os principais pontos deficientes. Vamos também trazer os caminhos para melhor aproveitamento desse instrumento, que pode gerar grande valor para as empresas e para as pessoas.

1 – Fundamentos e conceitos

Existe uma diferença entre avaliação e gestão de desempenho. No entanto, muita gente acredita que sejam da mesma coisa, tratada com nomes diferentes. Mas, na verdade, existe uma grande diferença entre essas duas práticas, embora elas estejam intimamente ligadas!

Ao rodar periodicamente processos de avaliação, a empresa não está fazendo gestão! Por outro lado, para fazer gestão de desempenho, as empresas precisam dos processos de avaliação. Isso quer dizer que o processo de avaliação é uma das etapas de um processo maior, que é o processo de gestão do desempenho!

1.1. O que é avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é o processo em que o desempenho do colaborador é analisado e avaliado, levando-se em conta o que é esperado de cada profissional em comparação com suas entregas reais.

A avaliação de desempenho deve contar com medidas ou indicadores para embasar a avaliação. É a parte mais concreta, onde não cabe subjetividade. Esse processo é realizado por meio de formulários, através dos quais os líderes avaliam os integrantes da sua equipe.

1.2. Avaliação de desempenho x avaliação de competências

Aqui cabe outro esclarecimento: avaliação de desempenho é uma coisa e avaliação de competências é outra! E, por favor, acreditem, não se faz avaliação de desempenho por competências! Competências estão na dimensão do saber! Desempenhos estão na dimensão do “entregar”! São duas variáveis que compõem as três questões essenciais da Gestão de Pessoas.

A avaliação de desempenho e a avaliação de competências podem e devem ser realizadas no mesmo momento. Isso porque as competências são variáveis que impactam o desempenho das pessoas, numa relação de causa-efeito. Portanto, a avaliação de desempenho e a avaliação de competências devem ser realizadas em campos separados.

A avaliação de competências pode contar com outros avaliadores para reduzir a subjetividade. O modelo 180º envolve a avaliação de pares e clientes internos. O modelo 360º inclui também a avaliação do líder pelos liderados, chamada de “avaliação reversa”.

1.3. O que é Gestão de Desempenho?

Primeiro é preciso entender o que é gestão. Gestão é um processo que envolve um planejamento para o alcance de um objetivo, a execução do que foi planejado, o gerenciamento da execução do plano, ações de ajustes e redirecionamentos, sempre que necessário para o alcance de resultados.

Esse conjunto de ações e que compõe um processo de gestão! Trata-se de uma técnica muito conhecida e muito usada na gestão de negócios, na gestão de projetos e processos. essa técnica é chamada de PDCA, o acrônimo da expressão Plan – Do – Check – Act. Fiz um vídeo sobre a aplicação do PDCA em Gestão de Pessoas detalhando como isso pode ser feito.

Outro ponto importante aqui é a máxima de que “o que não é medido não é gerenciado” de William Edwards Deming. Por isso a gestão de desempenho demanda a definição de indicadores de desempenho!

1.4. Avaliação de desempenho x gestão de desempenho

A avaliação é apenas uma das partes que compõem o processo de gestão de desempenho. Esse processo deve se iniciar com o acordo líder-liderado em relação às metas a serem alcançadas. Envolve também o alinhamento de expectativas, o acompanhamento das atividades e o fornecimento de feedbacks e orientações.

Se você pensar num ciclo PDCA aplicado à gestão de pessoas, a avaliação de desempenho corresponde ao “C” do PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Sendo assim, uma gestão de desempenhos eficaz não pode se resumir a um processo anual, semestral ou trimestral de avaliação. Deve contemplar o monitoramento cotidiano dos resultados das pessoas e das deficiências de competências que impactam sua performance. Esse monitoramento é dever exclusivo das lideranças! Isso quer dizer que a gestão do desempenho das pessoas é a essência do papel dos líderes. São eles os grandes fornecedores das informações sobre a performance, sobre as forças e deficiências da equipe liderada.

Isso demanda preparo dos profissionais que ocupam essa posição. Esse é outro problema comum nas organizações: o despreparo das lideranças.

Além disso, A gestão de desempenhos é o grande balizador de todas as práticas de gestão de pessoas.

Essa característica da gestão de desempenho fica muito clara quando se tem uma visão sistêmica dos processos de RH.

2. Deficiências da avaliação de desempenho tradicional

O prenúncio do fim da avaliação de desempenho vem circulando nos meios empresariais nos últimos anos e pouco se vê de realmente efetivo, no sentido de fazer com que ela seja realmente um instrumento de valor para as empresas, para as lideranças e para os profissionais de RH.

Muitas empresas, que há décadas adotaram o uso da avaliação de desempenho como parte importante da Gestão de Pessoas, estão se movimentando para atualizar esse recurso já tão desgastado e criticado.  Porém, as ações implementadas são inócuas para resolver as principais deficiências dos sistemas tradicionais de avaliação.

Fizemos alguns estudos e pesquisas sobre o assunto recentemente, envolvendo artigos publicados na mídia, bem como em depoimentos dos diversos personagens que vivenciam esses processos: alta gestão, lideranças, liderados e profissionais de Recursos Humanos.

Levantamos informações relevantes! Analisamos e identificamos as 7 principais deficiências dos sistemas tradicionais de avaliação, que devem ser tratadas e solucionadas para que esse recurso se transforme numa ferramenta verdadeiramente eficaz.

2.1. Subjetividade

Uma das principais reclamações sobre o sistema tradicional de avaliação de desempenho é a subjetividade que distorce os resultados. É muito comum acontecer de um excelente profissional avaliado por um gestor mais crítico e exigente, ficar abaixo de um profissional mediano avaliado por um gestor mais condescendente e “bonzinho”.

Outro ponto que contribui é a dificuldade natural do ser humano em fazer críticas. É comum os gestores avaliarem sua equipe com os índices mais altos, para ficar bem com todos. Esse fenômeno induziu a criação de uma das formas mais injustas de avaliação: a curva forçada.

2.2. A prática da curva forçada

A curva forçada obriga os gestores a classificar um percentual dos avaliados em 3 categorias: acima da média, na média e abaixo da média.  O percentual definido para cada categoria varia de empresa para empresa.

O caso mais famoso da adoção da curva forçada no processo de avaliação foi a GE, com a regra 20 – 70 – 10. Por essa regra, os 20% melhor avaliados eram contemplados com reconhecimentos diferenciados e tratados como estrelas.  Os 70% classificados na média, considerados vitais para a organização, eram tratados dentro da normalidade e recebiam ações de reconhecimento padrão. Os 10% classificados como abaixo da média eram desligados.

O sentimento de injustiça era grande. A ideia de que o processo era manipulado, e era mesmo, imprimia ainda mais descrédito a um sistema já desacreditado.

Seja por demandas do mercado, seja pelo perfil das novas gerações de trabalhadores, necessidades prementes de mudança nos sistemas tradicionais de avaliação vêm sendo alardeadas pelas mídias especializadas. Nesse cenário, recentemente a GE, e outras empresas anunciaram o descarte desse critério. Já não era sem tempo!

2.3. Os processos de avaliação de desempenho não apoiam o negócio

O sentimento de que o processo de avaliação não contribui para os resultados e para o crescimento dos negócios é muito comum na alta cúpula. Não é muito diferente do ponto de vista dos gestores, para quem o processo de avaliação é uma ação do RH que toma muito do seu tempo e não traz valor.

O problema é que, via de regra, não se consegue enxergar o valor das práticas de Recursos Humanos para os resultados da empresa. Não há uma conexão claramente definida entre uma determinada prática de RH e o resultado organizacional impactado por ela.

O processo de avaliação é uma dessas práticas. Muito provavelmente, por essa razão, seja muito mais difícil conseguir budget para os projetos de RH, assim como é muito fácil que esses projetos sejam interrompidos no meio do caminho por alguma decisão da diretoria, fazendo com que eles acabem em nada. Mas, na verdade, quando esses projetos são interrompidos, eles não acabam em nada. Acabam em prejuízo: desperdício de tempo e dinheiro.

2.4. A avaliação de desempenho não aponta as contribuições dos indivíduos.

Essa deficiência dos processos tradicionais de avaliação de desempenho é um dos maiores paradoxos das práticas de Gestão de Pessoas. Se não for o maior! Pois a avaliação de desempenho deveria evidenciar o desempenho de cada colaborador e as suas contribuições para os resultados do negócio!

Esta deficiência está diretamente ligada ao problema da subjetividade. Aqui tem um outro paradoxo! Explico porque: na grande maioria das empresas, os processos tradicionais avaliam desempenho sem medidas de desempenho. Como se pode avaliar desempenho sem medir? Subjetivamente, é claro!   

2.5. Os processos são longos, trabalhosos e burocráticos.

O sistema tradicional consiste em processos anuais ou semestrais de avaliações. Esses processos param a empresa por um período considerável para preenchimento de questionários que, muito frequentemente, não geram valor para as lideranças, para a empresa, nem para o próprio RH.

Outra situação muito comum é o preenchimento dos formulários em planilhas excel. Esse formato demanda ações de tabulação de resultados para a geração de relatórios que deveriam embasar análises e decisões. Isso significa muito trabalho operacional. Adicionalmente, os resultados carregam, além da subjetividade, uma grande probabilidade de ocorrência de erros por falha humana.

2.6. Natureza das ferramentas de automação

Há também que se considerar que grande parte dos softwares disponíveis no mercado para essa finalidade foram desenvolvidos com base nos sistemas tradicionais de avaliação. Dessa forma, eles diminuem a probabilidade de ocorrência de erros nas informações dos relatórios, mas carregam todas as deficiências dos sistemas tradicionais no quesito subjetividade.         

2.7 Baixa adesão das lideranças.

Os líderes, via de regra, não enxergam conexão direta do processo de avaliação com as suas demandas e responsabilidades de gestores de equipes. Grande parte vê o processo de avaliação como uma demanda do RH, e não como uma ferramenta de gestão de equipes. Provavelmente essa visão da liderança seja o fator responsável pela sua baixa adesão ao processo de avaliação, que com certeza, também se justifica por todas as demais deficiências levantadas neste artigo.

2.8. Falta de efetividade dos feedbacks

É cientificamente provado que orientações e feedbacks dados fora de hora e fora do contexto não produzem bons resultados. Muitas vezes produzem resultados negativos, provocando nos avaliados sentimentos de rejeição e descrédito.

As lideranças precisam acompanhar as atividades dos seus liderados, orientar e dar feedbacks cotidianamente, para redirecionar comportamentos e realinhar expectativas e reforçar comportamentos e performances destacados.

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O feedback deve fazer parte da cultura organizacionbal.

3. A importância do processo de avaliação de desempenho

Diante desse cenário, é muito fácil perceber a necessidade imperiosa de explodir os sistemas atuais e construir uma ferramenta nova, que realmente valha à pena para as empresas. É preciso transformar os processos de avaliação em instrumento eficaz para apoiar as lideranças na gestão de suas equipes e para gerar para o RH informações confiáveis para justificar os investimentos da empresa.

A avaliação de desempenho é, ou deveria ser, uma das principais práticas de recursos humanos. Os resultados das avaliações precisam evidenciar como os desempenhos dos colaboradores estão impactando os resultados da empresa. Esse é o caminho da valorização dessa prática e da valorização do próprio RH!

No entanto, a realidade vai na contramão desse raciocínio. A maioria dos sistemas de avaliação de desempenho tradicionalmente adotados pelas empresas não avaliam desempenhos! Não conectam o desempenho humano ao desempenho organizacional.

4. Demanda por mudança

A demanda por uma gestão integrada que estabeleça uma relação direta entre desempenho de empresas e do desempenho das pessoas é latente. É fator crucial para potencializar os resultados de um negócio. A conexão do desempenho humano ao desempenho organizacional é o nó a ser desatado para evidenciar o retorno do investimento em práticas de recursos humanos. Só assim poderemos ter uma gestão de pessoas realmente baseada na meritocracia.

4.1. Avaliação e gestão de desempenho – funções da liderança

Muita gente ainda acha que fazer avaliação e gestão de desempenho é uma prática do RH. No entanto, essas ações devem fazer parte das funções essenciais da liderança, Devem compor a descrição de todos os cargos de liderança. São atividades elementares esteja a liderança no nível operacional, tático ou estratégico!

4.2. Avaliação de desempenho anual x avaliação cotidiana

Um outro problema sério dos processos tradicionais de avaliação de desempenho é a periodicidade. Avaliações e feedbacks devem ser realizados cotidianamente. Dessa forma, o colaborador poderá corrigir sua rota e trabalhar seu desenvolvimento no tempo adequado. Consequentemente, poderá promover melhorias de performance com mais agilidade, sem ter que esperar pelo processo de avaliação.

É claro que isso demanda método, processo e ferramentas adequadas de gestão que facilite o trabalho das lideranças.

5. Quando implantar o processo de avaliação de desempenho?

O ideal seria que a empresa, desde cedo, estabelecesse os papeis de cada colaborador. Que em seguida definisse o desempenho esperado de cada um. Que fizesse monitoramento das atividades e orientasse a performances dos colaboradores. Porém, não é isso que geralmente acontece.

No início de um empreendimento, quando a equipe é pequena, é mais fácil para o empreendedor fazer gestão das pessoas. Isso geralmente ocorre de maneira intuitiva. O papel de líder nesse momento é mais simples, porque ele consegue interagir com todos, monitorar as atividades e entregas, orientar e comunicar informações.

Mas, à medida que a empresa cresce, a equipe aumenta e outras lideranças vão sendo nomeadas. As novas lideranças interpostas entre o empreendedor e os colaboradores aumentam a distância entre a cúpula e as bases. Nesse momento é necessário contar com métodos e critérios bem definidos para fazer uma boa gestão.

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Para um processo de avaliação eficaz, é preciso definir e organizar a base de informações que vão compor esse processo. O que será avaliado? Quais os critérios de avaliação? Qual o nível do preparo dos envolvidos?

6.1. Definição dos desempenhos a serem avaliados

Quando se monta um processo de avaliação de desempenho, por óbvio é necessário definir os desempenhos a serem avaliados, certo?

Para definir o desempenho esperado de cada colaborador eu tenho que saber quais são suas funções! Vamos ver um exemplo no campo do esporte, que é muito rico em lições de gestão de pessoas. Nós conseguimos avaliar o desempenho do goleiro, porque conhecemos suas funções e responsabilidades. Resumidamente, ele tem que defender o time dos gols adversários, impedindo que a bola entre nos limites da trave. E os principais indicadores do desempenho de um goleiro é a quantidade de gols e a quantidade de defesas! O raciocínio nas empresas é o mesmo. Para definir os desempenhos eu preciso saber das funções, das responsabilidades, das atividades que a pessoa vai desempenhar.

Se eu fosse medir o desempenho de um atacante, os indicadores seriam outros, diferentes dos indicadores de desempenho do goleiro, porque a posição do atacante tem funções e responsabilidades diferentes. É por isso então que, para definir os desempenhos que vão para o formulário de avaliação, é preciso conhecer as funções que a pessoa vai executar. Pois é através da execução dessas funções que ela pode gerar os resultados esperados dela! E os resultados que ela entrega são as medidas do seu desempenho.

6.2. Definição das competências

A outra coisa que a gente analisa no processo de avaliação de desempenho são as competências. Mas, se o processo é de avaliação de desempenho, por que eu avalio competências? Porque as competências são as variáveis que mais impactam o desempenho das pessoas. E os desempenhos das pessoas impactam os resultados da empresa! É por isso que a gente avalia as duas coisas conjuntamente.

Então, para fazer uma boa definição das competências é necessário identificar os conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que influenciam o desempenho das pessoas. Neste ponto também é importante saber quais são as funções! Em outras palavras, para identificar o que cada um precisa saber (competências) eu preciso conhecer o que cada um tem que fazer (funções)! Pegando o exemplo do futebol novamente, eu não posso avaliar o goleiro exatamente pelas competências do atacante! Embora as competências comportamentais e algumas habilidades vão coincidir, como visão sistêmica do campo, comprometimento com as metas, engajamento com as estratégias de jogo, trabalho em equipe. Mas tem conhecimentos e habilidades são específicas de cada posição, de cada cargo. Então é preciso conhecer as funções envolvidas em cada cargo pra definir o que cada um deve entregar e o que cada um precisa saber – o perfil de competências requerido.

6.3. Conexão entre funções, desempenhos e competências

Resumindo, é necessário conhecer as funções para definir os desempenhos esperados e as competências requeridas de cada cargo. Funções, desempenhos e competências compõem as três questões essenciais, não só para o processo de avaliação de desempenho, mas para toda a gestão de pessoas!

6.4. Formulários de Avaliação de Desempenho

Os dois primeiros passos para implantar o processo consistem em definir as duas variáveis que vão compor o formulário de avaliação: desempenhos e competências.

Os formulários de avaliação são a ferramenta mais importante do processo de avaliação. Demanda mais atenção aos métodos e processos, pois trata-se de uma pesquisa. Sendo assim, precisa de critérios e padrões bem definidos para gerar resultados consistentes. Compartilho aqui os critérios que adotamos depois de muitos estudos e testagens.

6.4.1. Avaliação em blocos

Um dos critérios que adotei foi criar formulário com blocos específicos, separados, para avaliar desempenhos e competências. Desempenhos em um, competências no outro. No bloco das competências fiz uma subdivisão: um bloco para avaliar os conhecimentos técnicos – o C do CHA (hard skills). Outro para avaliar as habilidades, atitudes e comportamentos H e o A do CHA (soft skills).

Isso facilita a análise depois quando quisermos identificar o conhecimento ou a habilidade que estão impactando o desempenho das pessoas. Dessa forma podemos adotar ações de desenvolvimento mais objetivas e certeiras. Isso porque fica mais fácil identificar o que deve ser trabalhado para potencializar os desempenhos das pessoas e ajudar a empresa a alcançar seus resultados.

6.4.1.1. Bloco da avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho se faz com base em indicadores e metas! Sempre vale lembrar que o desempenho é o que realmente faz diferença para o crescimento e para os resultados de qualquer empresa. Um bom desempenho também é essencial para a uma carreira consistente de qualquer colaborador.

São muito comuns os sistemas que tratam a avaliação sem conexão com alguma medida de desempenho (indicadores). É isso que torna o processo subjetivo e desconectado dos desafios das lideranças. A avaliação do desempenho deve ser suportada por indicadores e metas.

Muitas empresas definem KPIs, OKRs, muitas até contam com BI poderosos  e não os conectam com a avaliação de desempenho. Sobre o que são KPIs, OKRs e BI, seguem em linhas gerais todos estão ligados à definição e gestão de indicadores, metas e objetivos. Seguem abaixo uma breve explicação de cada um.

OKR

Objectives and Key Results – é uma metodologia utilizada para definição e gestão de metas visando ao alcance de objetivos.

KPI

Key Performance Indicator -são Indicadores-Chave de Performance. Os KPIs compõem um recurso de gestão de indicadores e metas que possibilitam monitorar o desempenho da empresa, de áreas e pessoas, com base em padrões mínimos a serem alcançado.

BI

Business Intelligence – é um processo que envolve a coleta, a organização de dados para permitir a análise e o monitoramento de informações para orientar a tomada de decisões mais objetivas e eficazes para gerar melhores resultados. Esse processo depende de softwares robustos para entregar o valor esperado.

Quando os líderes avaliam o desempenho da sua equipe com base nos resultados que ele, como líder deve alcançar, quando fica claro pra todo mundo o que é esperado e o que foi alcançado realmente tudo fica mais simples. E o engajamento das lideranças vai ser maior.


6.4.1.2. Bloco da Avaliação de Conhecimentos (o “C” do CHA)

É necessário definir os conhecimentos técnicos requeridos de cada cargo.  Além disso é recomendado definir também o nível requerido. Um comprador sênior precisa ter domínio sobre a política de compras. Para um assistente de compras o conhecimento básico pode ser suficiente.

Tudo vai depender do que um profissional precisa saber para executar as funções do cargo que ocupa. Por isso, essa definição deve estar conectada com as funções de cada cargo.

Nós aqui trabalhamos com os níveis Básico, intermediário, avançado, domínio e gestão:

Básico:

Quando para exercer as funções do cargo é necessário ter noções elementares naquele conhecimento para compreender o contexto do trabalho.

Intermediário:  

Quando as funções demandarem um nível que já possibilita a aplicação prática do conhecimento, com orientações e supervisão.

Avançado:  

Quando as funções demandarem que o ocupante aplique o conhecimento na prática com pouca orientação. Nesse nível o colaborador pode auxiliar na orientação de profissionais menos experientes.

Domínio

Quando as funções exigirem a aplicação do conhecimento com total segurança e embasamento, sem depender de orientações. Neste nível o colaborador pode atuar como instrutor.

Gestão:

Este nível se aplica a posições que envolvem a gestão de uma equipe que atua aplicando o conhecimento na prática. Então o líder deve ter o conhecimento necessário para gerenciar o time.

6.4.1.3. Bloco da Avaliação de Habilidades, Atitudes e Comportamentos

Para a definição das habilidades, também é necessário conectar com as funções. O nível da habilidade de comunicação para um assistente contábil é diferente do nível requerido de um consultor de vendas, por exemplo.

Quanto aos comportamentos e atitudes, devem estar relacionados aos princípios e valores, bem como devem estar alinhados à cultura organizacional.

6.5. Tipos de formulário de avaliação

Muitas empresas trabalham com 3 ou 4 tipos de formulários. É muito comum adotar um tipo de formulário para avaliação de cargos de liderança, outro para especialistas de nível técnico / analistas, e outro para cargos operacionais.

No entanto, a forma mais eficaz de avaliar as pessoas é considerar os desempenhos e competências requeridos delas na posição que ocupam.
Assim, cada pessoa será avaliada em relação às competências e desempenhos requeridos do seu cargo. É muito mais objetivo, justo e transparente! Mas isso significa fazer um formulário para cada cargo? Sim, se você quer um sistema meritocrático, baseado em dados e tomar decisões com base em resultados consistentes das avaliações.

Os processos de avaliação devem gerar base de dados para praticamente todos os planos e decisões de gestão de pessoas. É a fonte mais rica que eu conheço para geração de dados, de people analytics, desde que eles sejam conduzidos com mais critérios. O processo de avaliação é uma espécie de pesquisa. Por isso a importância de cuidar da construção de um formulário dentro de uma lógica de pesquisa. Se o processo for tratado com mais rigor, como se fosse uma pesquisa científica, poderia gerar dados muito mais consistentes e confiáveis. Consequentemente, o RH seria infinitamente mais valorizado nas empresas.

7. Recursos e ferramentas

Desde que as bases de informações e o processo de avaliação tenham sido bem definidos e organizados, recursos e ferramentas adequados fazem a diferença! Facilitam a adesão das lideranças e colaboradores ao processo de avaliação. Por essa razão aumentam a eficácia dos resultados.

7.1. Processo de avaliação de desempenho manual

É muito significativo ainda o número de empresas que rodam o processo de avaliação de forma manual, em planilhas excel. Outras, em estágio ainda mais embrionários, usam formulários em word.

Quando a empresa é pequena, 10, 20 colaboradores, é possível fazer a gestão de desempenhos e competências em planilhas excel (até word)! Não é fácil, mas é possível. Se este for o seu caso, veja este modelo de formulário de avaliação em excel.

7.2. Automação dos processos de avaliação de desempenho

O movimento em direção à automação de processos passa por questonários semiautomatizados. São formulários genéricos de pesquisa, adaptados para servir como formulário de avaliação.

Porém, para empresas maiores, que queiram realmente implantar processos de avaliação que tragam valor real para o alcance dos objetivos organizacionais a automação é o melhor caminho.

7.3. Cuidados na escolha de um software

A escolha de um software para automatizar o processo de avaliação é um caminho cada vez mais procurado pelas empresas. Principalmente quando o tamanho da equipe compromete a qualidade do processo manual.

Um ponto de atenção importante é a organização do processo e da base de dados e informações. Sem esse cuidado você pode automatizar um processo deficiente com informações desorganizadas. A consequência disso são problemas multiplicados!

Cuidado para não dar um peso muito maior para aparências, linguagens, nomes novos mais bonitinhos pra coisas que já existem há tempos. Cuidado para não dar um peso muito maior para a plástica, do que para a lógica do conteúdo. Eu não estou dizendo que não se deva cuidar da aparência do sistema, dos formulários, formas, cores, carinhas emojis… Tudo isso é muito válido para tornar a atividade mais atrativa. Entretanto, o que  precisa ser bem entendido é que o desempenho é o foco e o entorno é acessório. O entorno pode favorecer a adesão das pessoas ao processo, mas continua sendo acessório.

8. Escalas de Avaliação

Mais uma coisa importante na formatação do formulário, é a escala de avaliação. Aqui na Cohros nós adotamos a escala de cinco pontos:

1 – Distante do requerido:

Quando a pessoa apresentar uma grande deficiência na competência avaliada e isso demandar uma análise mais crítica sobre o custo benefício da empresa investir no seu desenvolvimento. A escolha desta opção é mais rara. Se o resultado das avaliações indicarem grande número de competências distantes do grau requerido é importante investigar. Isso pode indicar erros de contratação ou de alocação de profissionais em cargos para os quais não há alinhamento de perfil.

2- Próximo do requerido:

Esta opção indica que a pessoa apresenta alguma deficiência na competência avaliada. Essa deficiência pode impactar negativamente o seu desempenho. Consequentemente, é necessário dar orientações e definir ações de desenvolvimento para tratar o gap identificado. Ao sinalizar uma deficiência o avaliador dá ao avaliado a oportunidade de se desenvolver e crescer na carreira.

3 – Atende o requerido:

Esta opção deve ser escolhida quando a pessoa avaliada não apresentar qualquer deficiência ou superação naquela competência. Ela indica que está tudo dentro da mais absoluta normalidade. Se a pessoa precisar se desenvolver e o líder avaliá-la dentro do requerido, está tirando dela a oportunidade de se desenvolver.

4 – Supera o requerido:

Esta opção indica que a pessoa avaliada apresenta sinais claros de ter aquela competência em grau acima do requerido pelo cargo. Exemplo: se o cargo demandar habilidade para planejar e organizar o próprio trabalho e a pessoa avaliada mostrar capacidade de planejar e organizar o trabalho de uma equipe ela supera!

5 – Destacado como referência:

Esta opção indica que a pessoa avaliada apresenta grande destaque na competência. Sendo referência naquele conhecimento ou habilidade, poderá atuar como multiplicador e desenvolver outros colaboradores.

Para definir essa escala, eu me baseei nos conceitos da escala likert. A escala Likert é a mais usada em questionários de pesquisas científicas, que envolvem a percepção das pessoas sobre um determinado ponto.

Veja mais detalhes da definição da escala de avaliação neste vídeo.

9.Tipos de Avaliação

As avaliações podem receber diversos tipos de classificação, quanto aos avaliadores envolvidos no processo e quanto ao foco da avaliação.

9.1. Quanto aos avaliadores

Uma das formas de minimizar a subjetividade típica das avaliações de desempenho é a inclusão de outros avaliadores no processo. Nesse campo, temos a avaliação top-dowm, 90º, 180º e 360º. Acesse aqui a descrição detalhada de cada tipo.

9.2. Quanto ao foco da avaliação

As avaliações podem ter por objetivo avaliar pontos diferentes em relação aos colaboradores na empresa. Todos esses pontos são importantes, por isso um processo eficaz deve contemplar:

Avaliação de desempenho: tem como foco as entregas, ou os resultados apresentados pelo colaborador.

Avaliação de competências: tem como foco a avaliação dos conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos do colaborador.

Avaliação calibrada: é o processo de ajuste do resultado das avaliações

10. Preparo da liderança

O preparo da liderança é um ponto crucial para o processo de avaliação. São as informações dos líderes que vão compor os resultados das avaliações. Esses resultados, por sua vez, formam a base para orientar planos e decisões de Gestão de Pessoas!

10.1. Preparo ao assumir a posição

Seja no processo de seleção de um novo líder ou na promoção de um profissional para essa posição, é muito importante avaliar o perfil adequado. Com esses cuidados já se elimina grande parte do tradicional falta de preparo das lideranças para as atividades de gestão da equipe.

10.2. Ações de desenvolvimento

Pensando na preparação de líderes, as ações de desenvolvimento devem ser estruturadas nas duas dimensões:

  1. Orientação para Pessoas – conhecimento do comportamento humano, saber lidar com a diversidade, diferentes perfis, ter habilidade para estimular e engajar as pessoas, capacidade de orientar e promover o desenvolvimento dos liderados, etc.
  2. Orientação para processos e resultados: técnicas e métodos de gestão, visão de sistemas e processos, capacidade de gerenciar desempenhos e alcançar metas.

Ainda com relação à formação de líderes, é importante que as empresas sejam mais proativas. É necessário investir em processos que permitam identificar potenciais. Em seguida, devem empreender ações de desenvolvimento dessas pessoas nas competências de liderança. Assim a empresa contará com pessoas preparadas, antes que elas ocupem essas posições. Isso é bom para a empresa e para os colaboradores também!

11. Preparo dos colaboradores para a avaliação de desempenho

O preparo dos colaboradores para o processo de avaliação deve iniciar desde a sua contratação. Isso significa deixar claro, desde o processo de onboarding, o que é esperado dele. Afinal, o que é combinado, não é caro.

Além disso, as empresas precisam investir no desenvolvimento de uma cultura do feedback. O feedback precisa ser considerado um instrumento de desenvolvimento.

12. Avaliação de desempenho e meritocracia

Um dos grandes desafios em Gestão de Pessoas no contexto atual encontrar o caminho da meritocracia. É a busca por uma base mais justa e mais objetiva de gestão, já que os processos tradicionais de avaliação de desempenho são marcados pela subjetividade e ineficiência.

Em virtude da subjetividade, os resultados do processo de avaliação de desempenho, que deveriam fundamentar a lógica meritocrática, são inconsistentes e não formam base confiável para uma gestão de pessoas baseada em resultados e fundamentada na meritocracia.   

Entre os resultados e objetivos almejados pela empresa e os resultados e objetivos efetivamente alcançados, existem pessoas definindo rumos, planejando, decidindo, agindo, conduzindo programas e projetos, realizando atividades e tarefas. Toda essa dinâmica influencia fortemente os resultados da organização e faz do desempenho humano, um dos mais importantes indicadores de desempenho organizacional. O desempenho humano indica a tendência do alcance, ou não, dos resultados e objetivos do negócio. Não se faz gestão de pessoas sem gestão de desempenhos!

12.1. Desempenho Humano e Desempenho Organizacional

Compreender a relação de causa-efeito entre os indicadores de desempenho das pessoas e os resultados do negócio é o primeiro passo para construir um sistema de gestão de pessoas que potencialize os resultados da empresa. No entanto, essa compreensão está longe de ser uma realidade na maior parte das empresas.

12.2. Indicadores de Desempenho: a base da meritocracia

Para desenvolver um sistema de gestão de pessoas baseado em meritocracia, é necessário estabelecer indicadores de desempenho que permitirão medir e gerenciar desempenhos das empresas e das pessoas.

Por outro lado, falta nas empresas cultura de mensuração. Verifica-se uma grande carência de indicadores de desempenho, de forma geral. Isso dificulta o desenvolvimento de sistemas de gestão de pessoas baseados na meritocracia, que podem trazer inúmeros benefícios para a empresa, como:

– Pagar salários com a certeza de que está recebendo o serviço contratado,

– Valorizar os profissionais que trazem mais valor para a organização e

– Direcionar o esforço dos colaboradores para o alcance dos resultados almejados pela empresa.

Resumindo, a gestão de desempenho deveria ser o ponto central da Gestão de Pessoas. Para ter consistência e gerar base para a meritocracia, deve contar com um bom quadro de indicadores de desempenho, que possibilite avaliar a contribuição de cada colaborador para o alcance dos resultados organizacionais. É o subsistema para onde devem convergir todos os demais subsistemas de recursos humanos.

12.3. A tecnologia em prol da meritocracia

A rotina do monitoramento cotidiano dos desempenhos e das competências dos colaboradores demanda um bom recurso tecnológico. Através da tecnologia é possível reunir as informações das avaliações dos gestores em um banco de dados. Um bom software poderá gerar People Analytics, que servirão para embasar planos e decisões de Gestão de Pessoas como: ações de reconhecimento, programas de participação nos resultados, bônus e premiações, decisões de promoção, definição de potenciais para planos de sucessão, enquadramentos salariais, planos e investimentos em programas de treinamento, remanejamento de profissionais etc.

Formar base de informações que orientam planos e decisões é o principal valor que um sistema eficaz de gestão de desempenhos e competências pode proporcionar para as empresas.

Denise Lustri – CEO da Cohros

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