Desempenho, Gestão Estratégica de Pessoas

Funções, desempenhos e competências: 3 questões essenciais

janeiro 31, 2019
Tempo de leitura 6 min

Descrição de cargos e funções consistentes, definição clara dos desempenhos esperados de cada colaborador e definição do perfil de competências requerido para cada cargo são itens de fundamental importância para construir uma Gestão Estratégica de Pessoas, que realmente alavanque os resultados da empresa.

Para isso, é absolutamente necessário responder três questões essenciais, segundo o método SIGEP – Sistema Integrado de Gestão de Empresas e Pessoas. 

Essas três questões são os pilares que darão sustentação para um sistema de gestão que seja de fato efetivo. Elas deveriam ser respondidas e explicadas a cada colaborador da empresa no momento da sua integração. Isso aumentaria consideravelmente as condições de retenção do novo integrante do time, além de acelerar o processo de adaptação à dinâmica de trabalho na empresa. Essas questões são: o que cada um deve fazer, o que cada um deve entregar e o que cada um deve saber.

1) O que cada colaborador deve fazer: funções

Essa questão se refere à divisão eficiente do trabalho. Essa divisão vai estabelecer as atividades e responsabilidades que cabem a cada colaborador.

Por essa razão, essa é uma ação que merece mais atenção por parte das organizações, pois a forma como a descrição de cargo é tradicionalmente criada produz um documento deficiente e inconsistente na maior parte das empresas. Isso porque elas são elaboradas com base em questionários e entrevistas respondidos pelos ocupantes dos cargos. Mas deveriam ser fruto de uma divisão eficaz do trabalho, com base nos processos organizacionais e nas demandas do negócio. Falamos sobre como elaborar descrições de cargos com base em processos neste vídeo: como descrever cargos.

Cada colaborador precisa conhecer e entender suas atividades. Deve ter consciência de como elas se conectam às atividades dos demais membros da equipe. Devem também ter conhecimento de como os processos da sua área afetam as demais áreas da empresa.

Essa consciência das suas atividades e de como elas se conectam com os demais processos da empresa, vai facilitar o desenvolvimento da sua visão sistêmica sobre a organização.

2) O que cada colaborador deve entregar: desempenhos, entregas

Com relação à segunda questão, o que cada um deve entregar, é preciso deixar claro qual é, ou quais são, os resultados esperados de cada colaborador.

É preciso definir as medidas de desempenho, ou os indicadores do desempenho requerido de cada cargo. São esses indicadores que vão possibilitar medir e avaliar o desempenho das pessoas, com base em meritocracia. Isso significa: sem subjetividades e sem favoritismos. Aliás, o favoritismo é um problema muito sério e muito comum nas organizações.

Outra coisa importante, é que os indicadores de desempenho das pessoas devem ser derivados dos indicadores de desempenho da empresa. Por uma razão simples: o resultado de uma empresa é fortemente determinado pelo desempenho das pessoas que trabalham nela. Lamentavelmente, é muito frequente que as pessoas saibam dos desempenhos requeridos de seu cargo no momento da avaliação anual! 

Além disso, os indicadores devem ser alinhados às atividades e responsabilidades de cada um. Se através das suas funções, não for possível que o profissional construa o resultado de um indicador, não é justo que ele seja responsabilizado por ele ou que seu bônus seja atrelado a ele. Isso pode parecer óbvio, mas é o tipo de injustiça que acontece aos montes por aí! É ruim para a empresa e ruim para o colaborador.

Por isso, a definição e o alinhamento das medidas, ou dos indicadores de desempenho é mais do que importante, é crucial para uma gestão de pessoas realmente estratégica. Este vídeo orienta como definir indicadores de desempenho aos cargos da estrutura organizacional: como definir indicadores.

3) O que cada colaborador deve saber: competências

A terceira questão essencial a ser respondida, o que cada um deve saber! Quais conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos são requeridos de cada colaborador? Quais são as competências requeridas para que um profissional possa assumir as atividades e responsabilidades e produzir o resultado esperado do cargo que ocupa?

E isso a gente não define através de uma busca no google, ou usando o modelo do formulário de avaliação de outra empresa como benchmark. A gente define, analisando as atividades e responsabilidades atribuídas a cada cargo, considerando a dinâmica organizacional de cada empresa. Seu contexto interno e externo, seus objetivos e sua cultura.

Este vídeo ensina como definir as competências requeridas dos colaboradores, tendo como base o conceito do BSC- Balanced Scorecard. O BSC facilita a conexão entre as competências  e os desempenhos que elas afetam. Dessa forma podemos minimizar a subjetividade típica das avaliações: como definir competências usando o BSC.

Essas são as 3 questões que formam os pilares da Gestão de Pessoas realmente estratégica. É muito importante atentar para um ponto fraco da gestão de pessoas, na maioria das empresas. É comum encontrarmos formulários de avaliação que colocam no “mesmo cesto” desempenhos, competências, atividades, responsabilidades – tudo junto e misturado. Mas, embora se complementem, são coisas diferentes e devem ser gerenciadas de formas diferentes. Atividades e responsabilidades estão no campo do FAZER. Desempenhos ou performances estão no campo do ENTREGAR. e Competências estão no campo do SABER.

Comunicação e orientação aos colaboradores

Respondidas essas questões, há outra parte muito importante! Uma parte que costuma ser ignorada no mundo corporativo. É aquela que a empresa combina tudo isso com o profissional no momento da sua contratação! É aquela em que o líder recebe um novo membro na equipe no primeiro dia de trabalho e celebra com ele o Acordo Líder-Liderado. Dessa forma, cada líder exercerá com mais legitimidade a sua responsabilidade de gestor da equipe.

O acordo deve comunicar e orientar o colaborador com relação às suas atividades e responsabilidades – qual é a sua parte nos processos da área. Também deve comunicar e orientar o profissional com relação às suas entregas e as metas definidas para ele. Como essas metas impactam a meta da equipe e as metas da empresa.

Além disso é preciso orientar sobre os indicadores que vão medir seu desempenho e sobre os parâmetros que vão fundamentar a avaliação das suas competências. E tem mais, o novo integrante da equipe deve ser orientado sobre os princípios e valores praticados pela empresa, sobre as regras, normas e procedimentos internos. 

Costumamos formalizar esse acordo quando um novo colaborador é contratado, logo no processo de onboarding (integração). Depois disso é preciso atualizá-lo anualmente com as metas do exercício. Se você tiver interesse, disponibilizamos um modelo de “Acordo Líder – Liderado” para que você possa adaptar para sua empresa.


Por Denise Lustri – CEO da Cohros 

Mestre em Administração pela FEA-USP

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Assista tamém os vídeos:

Como implantar Gestão Estratégica de Pessoas

12 verdades sobre o RH Estratégico

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