Sabia que existem alguns pecados capitais que colocam em risco todo o resultado dos processos de avaliação? Neste artigo vamos trazer tudo isso à tona! Se você estiver à frente dos processos de avaliação de desempenho em uma empresa, este conteúdo vai te ajudar!
O processo de avaliação de desempenho é um dos principais processos de gestão de pessoas. Por um lado, ele pode orientar promover o desenvolvimento e a boa performance dos colaboradores. Por outro lado, pode trazer uma base de dados e informações incrível. É essa base de informações que deve orientar os planos e decisões de gestão de pessoas.
Mas, para isso ele precisa ser bem estruturado e bem fundamentado! No entanto, ainda há muito espaço para evoluir. Os principais pontos de evolução são tratados nesta série de 7 pecados capitais do processo de avaliação.
Será que algum desses pecados está acontecendo na sua empresa? Continue a leitura até o final para saber quais são eles para prevenir ou consertar!
1º pecado capital dos processos de avaliação de desempenho:
Ter o trabalho de rodar processos de avaliação somente com competências comportamentais. Sabe por quê?
Primeiro, porque nenhuma empresa sobrevive apenas com competências comportamentais dos colaboradores.
Segundo porque a competência é composta por conhecimentos e habilidades técnicas e comportamentais. E tanto as competências técnicas (hard skills) quanto comportamentais (soft skills) afetam o desempenho das pessoas. Se quiser saber como definir hard e soft skills, baixe gratuitamente o E-Book:
Terceiro porque o desempenho das pessoas é o principal motor do desempenho da empresa. É o principal determinante dos resultados organizacionais. E tanto as deficiências técnicas, quanto as comportamentais afetam o desempenho das pessoas. Então, para o seu processo ficar completo, é preciso avaliar as três variáveis (desempenhos, competências técnicas e comportamentais). De outra forma, o processo vai ficar como um banco com pés quebrados, que não serve ao propósito para o qual ele foi criado! Qualquer plano ou qualquer decisão de gestão de pessoas tomada com base apenas nas competências comportamentais é superficial. Isto é: não tem fundamento sustentável.
2ª pecado capital dos processos de avaliação de desempenho:
Adotar mesmo formulário de avaliação para cargos diferentes. É muito comum as empresas adotarem, por exemplo: um formulário de avaliação para todos os cargos de liderança, um formulário para todos os cargos administrativos e um formulário para todos os cargos operacionais.
Agora, vamos refletir aqui se as competências e os desempenhos requeridos de um gerente da qualidade são os mesmos requeridos de um gerente comercial. Ou então, se as competências e os desempenhos requeridos de um analista de marketing são os mesmos requeridos de um analista financeiro ou de um analista de RH?
Na verdade, o uso de um formulário para vários cargos facilita o trabalho do RH. Rodar processos de avaliação manualmente, em planilhas excel, de fato, demanda um bom tempo do RH em atividades operacionais! Ou seja, dá trabalho tabular os dados das avaliações e montar relatórios de resultados.
Isso significa que usar formulários adequados a cada cargo vai multiplicar esse trabalho. Por outro lado, com relatórios genéricos, os resultados das avaliações também serão genéricos. Sendo assim, como o RH pode sustentar políticas, planos e decisões de gestão de pessoas
A avaliação é um tipo de pesquisa de levantamento de dados e consolidação de informações. Dessa forma, os resultados das avaliações são bases de informações importantíssimas. Essa base de informações é o que vai dar sustentação às políticas de remuneração, desenvolvimento, carreira… Elas também vão orientar os planos e decisões de gestão de pessoas.
3º Pecado capital dos processos de avaliação de desempenho:
Desempenhos e competências desconectados dos processos organizacionais.
Nas empresas, as coisas acontecem em processos, sejam esses processos bons ou ruins. Veja alguns exemplos: processo de vendas, processo de contas a pagar, processos de compra, processo de recrutamento e seleção etc.
Cada processo reúne uma sequência de funções e atividades. Essas funções e atividades devem compor as descrições de cargos. Depois disso, com base na parte do processo que couber a cada cargo, você define os desempenhos e as competências!
Como os processos embasam a definição de desempenhos e competências
Cada processo pressupõe um resultado: o resultado de um processo de compras pressupõe um material comprado dentro de um determinado prazo e dentro das especificações do requisitante. O resultado de um processo seletivo são profissionais dentro do perfil requerido para a vaga e dentro de um prazo adequado. O resultado do processo de vendas envolve quantidade de clientes conquistados, ou um volume de receita, a satisfação dos clientes…
Todos os processos têm essa lógica. Esses são os resultados esperados das pessoas que executam as atividades de cada processo. Por isso, os desempenhos devem ser definidos com base nos processos organizacionais.
Para executar as atividades dos processos as pessoas precisam ter conhecimentos e habilidades. Por isso, os processos organizacionais também orientam a definição de competências.
Os processos embasam as descrições de cargos e os formulários de avaliação
Dessa forma, as atividades dos processos, os desempenhos e competências requeridas devem constar nas descrições dos cargos. E devem constar nos formulários de avaliação, dependendo da parte dos processos que cabe a cada cargo. Assistam o vídeo “como definir hard e soft skills.
Então, resumindo, o que é esperado de um profissional é que ele tenha as competências requeridas e apresente o desempenho esperado do cargo que ocupa. Esses desempenhos e competências devem ser definidos com base nas atividades dos processos organizacionais que cabem para cada cargo.
4º pecado capital dos processos de avaliação de desempenho:
Acreditar que não dá para fazer avaliação de desempenho porque a empresa não definiu indicadores, não fez desdobramento de metas e objetivos.
Como a gente acabou de ver, cada processo pressupõe um resultado ou uma entrega. Então, desde que a pessoa é contratada, o próprio cargo indica o desempenho esperado dela. Isso é possível identificar, mesmo que a empresa não tenha feito um desdobramento de metas estratégicas. Isso quer dizer que, no mínimo, cada colaborador deve entregar o desempenho esperado do cargo que ocupa.
É claro que se a empresa tem uma visão de futuro clara, objetivos e metas estratégicas ela entra num estágio mais elevado de gestão de negócios. Isso porque esse direcionamento tem o poder de canalizar a energia e direcionar o esforço das pessoas para o alcance dessas metas e objetivos.
Mas, o que eu quero deixar claro é que, o fato de não haver um plano estratégico ou um desdobramento de metas, não impede uma boa avaliação de desempenho.
5º Pecado capital dos processos de avaliação de desempenho:
Acreditar que um gestor vai fazer avaliação de desempenhos e competências de 50, 70, 100 liderados com conhecimento de causa. Esse gestor pode até fazer, mas dificilmente as pessoas vão receber uma avaliação justa, fundamentada embasada em fatos.
O pecado aqui é acreditar que os resultados dessas avaliações vão gerar alguma base de informações consistentes para orientar os planos e decisões de RH. Não vão!
Um gestor só pode fazer uma boa avaliação de desempenho (enfatizando – de desempenho) de uma equipe grande se tiver um bom sistema de indicadores para sustentar a avaliação.
Mas, atenção! O sistema de indicadores vai indicar se o desempenho está dentro, acima ou abaixo do esperado. Não vai indicar quais competências, conhecimentos ou habilidades estão afetando o desempenho (para cima ou para baixo). Não vai indicar quais competências precisam ser desenvolvidas para melhorar a performance dos colaboradores. Ou como prepará-los para ocupar uma posição de liderança no futuro.
Esse líder não vai conseguir acompanhar, identificar forças e deficiências e orientar todas essas pessoas. Pense nisso!
Qual a solução?
Neste ponto, você deve estar pensando que a solução para essa situação é subdividir essas equipes grandes criando mais cargos de liderança, certo?
Mas isso, com certeza não seria bem aceito pela diretoria. Claro. Porque isso implicaria em aumento de custo de folha de pagamento. É verdade! Mas aqui vai uma boa notícia! Para isso, eu recorro ao contexto do esporte que sempre me traz grandes inspirações.
Pense num time de futebol ou numa equipe de vôlei. O gestor da equipe é o técnico! Mas o técnico nomeia um capitão do time. Esse capitão é um jogador, que ocupa uma posição no jogo igual a qualquer outro. No entanto ele desempenha um papel que complementa a liderança do técnico. E esse papel pode ser exercido por qualquer um dos jogadores.
Essa ideia pode ser aproveitada no contexto corporativo, com o intuito de solucionar o problema das grandes equipes. Ou seja, não precisa criar cargos ou promover ninguém. Não é necessário, portanto, aumentar o custo de folha de pagamento.
Exemplo de como aplicar essa ideia na empresa
Cada gestor pode subdividir sua equipe em grupos menores. Em seguida, nomear um “capitão” para cada subgrupo. Esse capitão ajudará, não só na coordenação do trabalho no dia a dia, como também na realização de uma avaliação mais real da equipe. Esse papel pode ser temporário ( seis meses, um ano). Depois desse período o gestor pode dar oportunidade para outro liderado.
Além de ter uma ajuda valiosa na coordenação da equipe e nos processos de avaliação, a empresa estaria treinando novas lideranças “on the job”. É claro que essa solução precisa ser bem desenhada, o processo deve ser bem definido e a política bem formatada, com o suporte do jurídico.
6º Pecado capital dos processos de avaliação de desempenho:
Calibração da matriz nine box. Para entender por que isso é um pecado, vamos alinhar o entendimento.
A matriz nine box é um plano formado pelos eixos x e y. Esse plano é dividido em nove quadrantes. Por isso o nome “nine box”.
No eixo x a gente tem o índice que é o resultado da avaliação de um conjunto de desempenhos. Isto é, das entregas ou resultados apresentados pelos colaboradores. No eixo Y a gente tem o índice que é o resultado da avaliação de um conjunto de competências requeridas dos colaboradores.
O cruzamento desses dois índices classifica o colaborador em um quadrante da matriz. Cada quadrante indica o grau de potencial do colaborador. A calibração é o deslocamento de um colaborador de um quadrante para outro.
Assista o vídeo que explica a interpretação doa quadrantes da matriz nine box.
Por que não calibrar a matriz nine box
Para entender por que não se deve calibrar a matriz nine box, é preciso entender a origem do cálculo desses índices. O índice do desempenho resulta de uma média de todos os desempenhos avaliados. O índice da avaliação de competências resulta de uma média da avaliação de todas as competências avaliadas.Então quando você faz ajustes alterando o posicionamento do colaborador direto na matriz, você está distorcendo esses índices. Você está jogando fora o processo de avaliação! É claro que pode ser necessário calibrar, ajustar o resultado de algumas avaliações. No entanto, não é na matriz nine box que isso deve ser feito. Mas sim no passo anterior! Você tem que calibrar a avaliação do desempenho ou da competência que precisa de ajuste.
7º Pecado capital dos processos de avaliação de desempenho:
Restringir o processo a um ciclo periódico: anual, semestral ou trimestral.
O jogo dos negócios acontece no dia a dia. Os resultados da empresa são conquistados no dia a dia. Da mesma forma, os desempenhos das pessoas acontecem no dia a dia. Então, as avaliações e feedbacks devem acontecer também no dia a dia. Isso não significa que o líder deve preencher formulários de avaliação diariamente!
No entanto, o líder precisa ficar de olho para identificar a qualquer momento, as forças e deficiências de desempenhos e competências. Quando alguém se destaca em um desempenho ou em uma competência, merece um elogio, ou seja, um feedback de reconhecimento! Isso estimula a motivação e a produtividade das pessoas.
Do mesmo modo, o líder precisa ficar atento às deficiências de desempenhos e competências dos liderados. É nessa hora que o feedback de orientação ajuda as pessoas a se desenvolverem e melhorar seus desempenhos.
Assim, o líder pode corrigir rotas e melhorar os resultados durante o jogo e, se necessário, salvar a partida. É por essa razão que restringir o processo a ciclos anuais de avaliações e feedbacks não funciona. Imagine um técnico dando feedback e orientando a melhoria de performance do time no final do campeonato.
Dentro dessa lógica, a avaliação e os fedbacks contínuos registram as situações cotidianas, gerando histórico para os ciclos periódicos. Por outro lado, os ciclos periódicos passam a ser marcos importantes que registram a evolução dos colaboradores. Como o processo contábil que registra os movimentos financeiros no dia a dia, geram balancetes periódicos (mensais, trimestrais…). Mas, são os balancos anuais que marcam a evolução e o potencia da empresa. É isso!
E você? O que acha desses 7 pecados capitais? Algum deles acontece na sua empresa?
